Wie man ein erfolgreiches Konzept zur modernen Führungskräfteentwicklung aufbaut

In einer Zeit rasanter technologischer Entwicklungen, globaler Umbrüche und tiefgreifender Wertewandel über Generationen hinweg erleben viele Führungskräfte Veränderung als die einzige Konstante. In diesem Umfeld wird kontinuierliches Lernen zum wertvollsten Kapital denn es gibt mehr zu lernen als je zuvor.

Moderne Führung bedeutet, ein breites Spektrum an Anforderungen zu bewältigen: kurzfristige Schwankungen managen, gleichzeitig eine langfristige Strategie verfolgen, Abteilungsgrenzen überwinden, Innovation gezielt vorantreiben und eine starke Unternehmenskultur aufbauen.

Unternehmen, die Lernen als strategische Priorität begreifen, erschließen sich neue Chancen und entwickeln ihre Führung nachhaltig weiter. Wer diese Entwicklung vernachlässigt, riskiert Stillstand.

Lernen in diesem Umfang gelingt nicht ohne Struktur. Es ist ein guter Anfang, Entwicklungsziele im Rahmen jährlicher Beurteilungen festzulegen. Doch ohne einen klaren Entwicklungsplan, der direkt auf die Geschäftsergebnisse ausgerichtet ist, geraten diese Vorhaben leicht ins Hintertreffen. Dringende Themen und operative Ablenkungen drängen sich schnell in den Vordergrund.

Die KwinK GmbH unterstützt Unternehmen dabei, gezielte Lernerfahrungen für Führungskräfte auf allen Ebenen zu gestalten. Jede Partnerschaft ist individuell. Trotzdem folgt der Aufbau wirkungsvoller Lerninitiativen einem erprobten Ablauf.

Dieser Leitfaden zeigt Ihnen, wie Sie diesen Prozess nutzen können, um ein Entwicklungsprogramm für Führungskräfte zu entwerfen, umzusetzen und laufend zu verbessern.

Ausrichtung: Was benötigen Sie?

Ein generisches Programm bringt generische Ergebnisse. Wer seine Führungskräfte wirksam entwickeln will, braucht einen Plan, der auf den Werten, Herausforderungen und Prioritäten des eigenen Unternehmens aufbaut.

Der erste Schritt ist die Klärung einer entscheidenden Frage: Welche geschäftliche Priorität treibt die Führungskräfteentwicklung an? Die meisten Unternehmensziele lassen sich auf einige zentrale Kategorien reduzieren – etwa Umsatz steigern, Kosten senken oder Risiken minimieren.

Sobald diese Prioritäten feststehen, geht es darum, den Beitrag der Mitarbeitenden zu definieren. Was sollen Führungskräfte und ihre Teams nach dem Programm anders machen? Müssen sie schneller reagieren? Innovativer denken? Diversität besser fördern?

Diese gewünschten Ergebnisse bestimmen Aufbau, Inhalte und Erfolgskriterien der Lernerfahrung.

Wichtig ist: Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche. Es mag verlockend sein, überall anzusetzen – aber nachhaltiges Lernen gelingt am besten, wenn es sich auf wenige, strategisch entscheidende Ziele konzentriert.

Wenn Ihr Ziel zum Beispiel mehr Innovationskraft ist, stellen Sie sich die Frage: Was steht dem heute im Weg? Mögliche Kompetenzlücken reichen von digitalen Fähigkeiten über den Umgang mit komplexen Problemen bis hin zu abteilungsübergreifende Zusammenarbeit oder dem Ausbau von Führungspotenzial im Team.

Indem Sie diese Hürden klar identifizieren, schaffen Sie die Grundlage für Lernziele, die echten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.

Der Prozess beginnt mit einer einfachen, aber entscheidenden Frage: Welche geschäftliche Priorität soll durch die Führungskräfteentwicklung unterstützt werden?

Als wir mit der internationalen Kunden zusammen gearbeitet haben , lautete die klare Antwort: Wachstum durch Innovation. Das übergeordnete Ziel war es, innovative Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen zu entwickeln – von der Geschäftsleitung bis zum Team an der Kundenfront.

Da intern eine klare Ausrichtung auf dieses Ziel bestand, konnte das Entwicklungsprogramm schlank und wirkungsvoll konzipiert werden. Es folgte einem Kaskadenprinzip: Intensive Schulungen starteten bei den Top-Führungskräften und wurden schrittweise bis in die Kinosäle ausgerollt.

In der Abschlussphase wurden die Mitarbeitenden aufgefordert, konkrete Lösungsvorschläge zu identifizierten Herausforderungen auf nur einer Seite auszuarbeiten. Daraus entstanden zahlreiche innovative Projekte, die sowohl den Umsatz als auch die Kundenzufriedenheit spürbar steigerten.

Checkliste für die Abstimmung

• Abstimmung auf die wichtigsten Geschäftsprioritäten
• Auswahl einer Reihe fokussierter Leistungsergebnisse

Ziele: Wie wird sich die Leistung verändern?

Nachdem Sie Ihre Geschäftsprioritäten und Leistungsziele festgelegt haben, können Sie Ziele für die Führungskräfteentwicklung festlegen. Ihr Programm sollte in drei Bereichen Wirkung zeigen: Lernerfahrung, Leistung am Arbeitsplatz und Auswirkungen auf das Geschäft. Erfolgsindikatoren können beispielsweise ein starkes Engagement für das Programm, eine sicherere Entscheidungsfindung und eine verbesserte Mitarbeiterbindung sein.

Unabhängig davon, ob es sich um qualitative oder quantitative Erfolgsindikatoren handelt, benötigen Sie für jeden Indikator entsprechende Metriken, die zu Beginn und am Ende des Programms gemessen werden, und jede Metrik sollte über klare Methoden und Quellen für die Messung verfügen. Erfolgsindikatoren sollten spezifisch für Ihr Unternehmen und die individuellen Methoden zur Leistungsmessung sein.

Beispiel für Ziele eines Führungskräfteentwicklungsprogramms

Unternehmens-priorität	Leistungsergebnisse	Erfolgsindikatoren	Messgrößen	Methoden
Umsatzsteigerung durch Expansion in neue Märkte und differenzierte Angebote	Effektive Zusammenarbeit in der gesamten Organisation zur Bereitstellung erstklassiger Innovationen	Umsatzsteigerung	Prozentuale Umsatzsteigerung	Finanzberichte
		Solide Pipeline an Innovationsprojekten	Prozentuale Steigerung der Anzahl neuer Projekte in Umsetzung oder Entwicklung	Produkt-/Projektleistungsdaten
		Zunahme der Anzahl und Beteiligung an bereichs-übergreifenden Teams	Steigerung der Engagement-Werte hinsichtlich Zugang zu Karrierechancen	HR-Performance-Berichte/Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen

Checkliste für Ziele

Legen Sie Programmziele fest, einschließlich Erfolgsindikatoren und Messgrößen

Feiern Sie erste Erfolge, indem Sie Erfolgsgeschichten teilen – das „Was“, ‚Warum‘ und vor allem das „Wie“ – um diese Verhaltensweisen mit den gewünschten Ergebnissen zu verknüpfen und andere Führungskräfte zu ermutigen, diese neuen Gewohnheiten zu praktizieren

Wenn Sie von Führungskräften erwarten, dass sie sich weiterentwickeln, muss die gesamte Unternehmenskultur dies begrüßen und unterstützen.

Jetzt können Sie die Führungskräfte nach Seniorität, mittlerer Führungsebene und Frontline (oder anderen für Ihr Unternehmen sinnvollen Unterscheidungen) segmentieren und ihre Ausgangsbasis bewerten. Möglicherweise haben Sie bereits ein gutes Gespür dafür, was jede Ebene benötigt, aber Daten liefern immer neue Erkenntnisse. Sie können zwar jährliche Bewertungen oder frühere Umfrageergebnisse heranziehen, aber wahrscheinlich sollten Sie eine neue Umfrage durchführen, um gezieltere Daten zu erfassen, die Sie bis zum Ende des Programms verfolgen können.

Achten Sie darauf, dass Sie sowohl die Meinung der einzelnen Mitarbeiter als auch die ihrer Vorgesetzten einholen. Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter ihre eigenen Bedürfnisse sehr gut kennen. In unserer Umfrage gaben 85 % der Befragten an, dass sie die zur Verbesserung ihrer aktuellen Leistung erforderlichen Fähigkeiten kennen. Es lohnt sich, herauszufinden, was Führungskräfte lernen möchten, denn Mitarbeiter sind am motiviertesten, wenn das Lernen mit ihren individuellen Zielen und Ambitionen in Verbindung steht und nicht nur mit der Unternehmensleistung.

Anhand der vorliegenden Daten sollten Sie die Lücken zwischen dem aktuellen und dem idealen Zustand ermitteln. Wo sind die Lücken am größten? Dies hilft Ihnen dabei, Prioritäten zu setzen und zu entscheiden, worauf Sie sich konzentrieren sollten.

Wenn sich Ihr Unternehmen an einem Wendepunkt befindet, sollte Ihr Programm Führungskräfte aller Ebenen ansprechen. Die Lerninhalte und -methoden können variieren, aber alle sollten auf die Transformation des Unternehmens ausgerichtet sein. Sie sollten entscheiden, ob das Lernen segmentiert, parallel mit maßgeschneiderten Lernangeboten für jede Ebene oder kaskadiert durchgeführt werden soll, wobei Führungskräfte ihre Mitarbeiter schulen.

Wenn Sie auf ein enger gefasstes Ziel hinarbeiten, konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf die Lernniveaus, die den größten Einfluss haben. In unserer Arbeit mit globalen Fortune-2000-Unternehmen, die innovativ sein wollen, ist es beispielsweise ein gemeinsames Ziel, Führungskräfte dazu zu bringen, in ihren Teams Gruppennormen für Innovation zu fördern. Zu diesem Zweck haben wir festgestellt, dass es am wirkungsvollsten ist, mit Führungskräften der mittleren Ebene zu beginnen.

Checkliste für die Bewertung

• Organisatorischen Kontext bewerten
• Betrachten Sie die Lücken zwischen dem aktuellen und dem idealen Zustand
• Identifizieren Sie die Zielgruppen

Entwicklung: Welche Lernerfahrungen sind für Sie geeignet?

Führungskräfteentwicklungsprogramme sind eine bedeutende Investition. Sie kosten nicht nur Zeit und Geld, sondern sind auch mit individuellen Emotionen in Bezug auf die Leistung und den Wert am Arbeitsplatz verbunden. Wenn das Programm sinnvoll ist, fühlen sich die Mitarbeiter geschätzt, engagiert und befähigt. Ist dies nicht der Fall, kann es die Arbeitsmoral erheblich beeinträchtigen.

Da viel auf dem Spiel steht, arbeiten Unternehmen häufig mit Bildungsexperten der KwinK GmbH  zusammen, um sicherzustellen, dass ihre Investition Wert und Wirkung hat. Durch jahrzehntelange Erfahrung und kontinuierliche Fokussierung auf Verbesserungen haben wir festgestellt, dass Klarheit, durchdachtes Design und hochwertige Inhalte zu den erfolgreichsten Programmen führen.

Die richtige Erfahrung berücksichtigt, was Führungskräfte auf jeder Ebene benötigen und wie viel Zeit und Konzentration sie aufbringen können. Selbstgesteuerte Programme sind

Bewertung: Wo stehen Sie derzeit?

Mit detaillierten Zielen kann die Bewertung der Führungskompetenzen beginnen. Beginnen Sie mit einer ehrlichen Bewertung der Organisationssysteme und Normen Ihres Unternehmens. Können sie die von Ihnen angestrebten Veränderungen unterstützen? Wenn fest verankerte Unternehmenskulturen oder -prozesse Führungskräfte davon abhalten, neue Fähigkeiten und Ansätze anzuwenden, ist die Investition in Schulungen verschwendet. Wenn Sie von Führungskräften erwarten, dass sie sich weiterentwickeln, muss die gesamte Unternehmenskultur dies begrüßen und unterstützen.

Die Klarheit, die Sie in den vorangegangenen Phasen geschaffen haben, wird Ihnen hier helfen. Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte die von Ihnen angestrebten Führungsverhaltensweisen und die damit verbundenen geschäftlichen Prioritäten verstehen. Sensibilisieren Sie die Führungskräfte dafür, warum bestimmte Führungsverhaltensweisen erforderlich sind, und verstärken Sie diese Verhaltensweisen, indem Sie Erfolge hervorheben. konsistent und wartungsarm; immersive Gruppenerfahrungen ermöglichen mehr Nuancen und Tiefe.

Arten von Lernererfahrungen

Die Klarheit, die Sie in den vorangegangenen Phasen geschaffen haben, wird Ihnen hier helfen. Stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte die von Ihnen angestrebten Führungsverhaltensweisen und die damit verbundenen geschäftlichen Prioritäten verstehen. Sensibilisieren Sie die Führungskräfte dafür, warum bestimmte Führungsverhaltensweisen erforderlich sind, und verstärken Sie diese Verhaltensweisen, indem Sie Erfolge hervorheben. konsistent und wartungsarm; immersive Gruppenerfahrungen ermöglichen mehr Nuancen und Tiefe.

Die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung in Unternehmen nutzen eine Kombination aus verschiedenen Erfahrungen. Unsere Erfahrung die darauf abzielt, Führungsstandards und -prioritäten standortübergreifend zu stärken, umfasste eine Mischung aus Präsenz- und virtuellem Lernen mit kuratierten Inhalten, moderierten Diskussionen, Unterstützung durch Führungskräfte und strukturierten Aufgaben, die die Teilnehmer dazu anregten, das Gelernte im Beruf anzuwenden.

Der Inhalt ist ein weiterer entscheidender Faktor. Es gibt keinen Mangel an Ressourcen für die Führungskräfteentwicklung, und eine kommende Welle von minderwertigen, KI-generierten Inhalten wird dies nur noch verschärfen. Die Ressourcen sollten geprüft, relevant und auf die Lernziele anwendbar sein. Dies ist für den Aufbau von Vertrauen in das Programm unerlässlich.

Bei Lerninhalten ist weniger mehr: Zu viele Auswahlmöglichkeiten überfordern die Lernenden, zu viele Prioritäten lenken von den wichtigsten Zielen ab. Halten Sie das Programm fokussiert, auch wenn Sie von Führungskräften unter Druck gesetzt werden, neue Inhalte hinzuzufügen. Im Allgemeinen ist das, was hochrelevant ist, viel wichtiger als das, was „interessant“ ist. Machen Sie die Relevanz für die Lernenden zu Ihrem Maßstab.

Checkliste für die Entwicklung

• Definieren Sie die Lernerfahrung
• Passen Sie die Architektur an verschiedene Führungsebenen an
• Kuratieren Sie Inhalte

Einbeziehung der Führungskräfte: Wie können Führungskräfte die Lernenden unterstützen?

Das Verhalten, das von Führungskräften verstärkt und belohnt wird, hat großen Einfluss darauf, wie Mitarbeiter handeln. Wenn es Zeit und Struktur erlauben, überlegen Sie, wie Sie Führungskräfte in Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm einbinden können, anstatt nur um ihre Zustimmung zu bitten.

Unsere Lernlösungen enthalten oft ein Element „Führungskraft als Lehrkraft“. Führungskräfte können zu Beginn des Programms eine persönliche Geschichte erzählen, eine Diskussion leiten, an einer Podiumsdiskussion teilnehmen oder ein Aktionslernprojekt sponsern. Einige unserer Kunden nutzen auch formelle Mentorenprogramme, um das Lernen zu verstärken. Unabhängig von der Methode ist der Nutzen erheblich: Die Präsenz von Führungskräften als Lehrkräfte erhöht die Relevanz und das Engagement erheblich.

Auch wenn Führungskräfte nicht direkt beteiligt sind, sollten sie sich des Kontexts Ihrer Lerninitiative sehr bewusst sein, damit sie im Arbeitsalltag Gelegenheiten zum Lernen erkennen können. Durch regelmäßige Updates Ihrerseits bleibt der Programminhalt für sie präsent.

Als American Express fast 16.000 Führungskräfte der mittleren Ebene stärken wollte, haben sie ein virtuelles, gemischtes Kohortenprogramm entwickelt, das auf Relevanz und sofortige Anwendbarkeit zugeschnitten war. Über 100 Führungskräfte aus dem oberen Management fungierten als Sponsoren, teilten ihre Karriereerfahrungen und stellten die Lernergebnisse in den Kontext des Geschäftsumfelds von American Express. Führungskräfte aus dem Frontline-, mittleren und oberen Management konnten erkunden, wie wichtige Themen wie Zusammenarbeit bei American Express tatsächlich funktionieren. Für die Sponsoren war es eine gute Gelegenheit, in einem psychologisch sicheren Raum authentisch mit einer großen Anzahl von Führungskräften in Kontakt zu treten und Themen zu diskutieren, die ihnen am Herzen lagen. Dies trug dazu bei, die persönliche Marke dieser Führungskräfte im Unternehmen zu stärken.

Checkliste für die Einbindung der Führungskräfte

• Legen Sie fest, wie die Führungskräfte in das Programm integriert werden sollen.

Umsetzung: Wie werden Sie die Lernerfahrung integrieren?

Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert Klarheit, Einfachheit und Unterstützung. Die Zeit von Führungskräften ist kostbar, daher sollte die Programmdurchführung reibungslos verlaufen. Die Erfahrungen können in eine bestehende Umgebung integriert werden, um Lernkurven und Plattformmüdigkeit zu minimieren, oder auf einer separaten All-in-One-Plattform bereitgestellt werden. Die richtige Wahl hängt von der jeweiligen Organisation ab, aber der wichtigste Faktor ist die Einfachheit. Der Zugriff auf Lektionen, Inhalte, Zeitpläne, Informationen zu den Teilnehmergruppen und Fortschrittsindikatoren sollte einfach sein. Stellen Sie sicher, dass ein reaktionsschneller Support zur Verfügung steht, der Plattformschulungen anbietet und Fragen beantwortet.

Bevor Sie ein Programm zur Führungskräfteentwicklung starten, sollten Sie sicherstellen, dass alle verstehen, wie das Programm mit Ihrer Lernentwicklungsstrategie und der übergeordneten Geschäftsstrategie des Unternehmens in Einklang steht. Wenn Sie klare Verbindungen zwischen den gewünschten Verhaltensweisen und den Geschäftsergebnissen herstellen, motivieren Sie die Mitarbeiter, dem Lernen Priorität einzuräumen. Wenn es sich um eine von mehreren Lerninitiativen handelt, helfen Sie den Mitarbeitern zu verstehen, welche besondere Rolle dieses Programm spielt.

Wenn Sie klare Verbindungen zwischen den gewünschten Verhaltensweisen und den obersten Geschäftsprioritäten herstellen, motivieren Sie die Mitarbeiter, dem Lernen Priorität einzuräumen.

Über die Unternehmensziele hinaus hat die Führungskräfteentwicklung auch für den Einzelnen einen hohen Wert. Die Frage „Was habe ich davon?“ ist für Mitarbeiter eine starke Motivationsquelle, insbesondere zu Beginn des Programms. Informieren Sie die Teilnehmer über den Umfang des Lernentwicklungsplans, damit sie verstehen, dass dieser relevant und praxisnah ist und klare Ergebnisse liefert, die mit den Vorstellungen der Führungskräfte übereinstimmen, wie sie noch erfolgreicher werden können.

Checkliste für die Umsetzung

• Wählen Sie die richtige Plattform
• Beauftragen Sie einen Ansprechpartner für die Teilnehmer
• Kontextualisieren Sie das Programm vor dem Start

Feedback und Bewertung: Wie schneiden die Lernenden ab?

Führungskräfte können tausend Artikel lesen, aber wenn sie das Gelernte nicht in die Praxis umsetzen, ist die Mühe umsonst. Manager und Führungskräfteentwicklungsteams müssen einen sicheren Raum für die Anwendung und das Experimentieren schaffen. Digitale Simulationen und Peer-Diskussionsgruppen können dabei helfen, aber genauso wichtig ist es, dass Führungskräfte die Anwendung des Gelernten während des gesamten Arbeitstages fördern und unterstützen und regelmäßig Feedback geben.

Sie sollten nicht bis zum Ende Ihrer Lernerfahrung warten, um herauszufinden, ob sie funktioniert hat.

Fazit der KwinK GmbH:

Führung ist lernbar. Wer Wirkung will, braucht Klarheit, Mut – und einen Partner, der dabei hilft. Wir begleiten Sie konsequent, individuell und pragmatisch. Für Führung, die bleibt.

Checkliste für Feedback und Bewertung

• Erstellen Sie einen Plan für die Anwendung des Gelernten und für Feedback
• Sammeln Sie Daten für die Analyse und Optimierung

Messung der Wirkung: Wie effektiv war das Programm?

Nach Abschluss eines Führungskräfteentwicklungsprogramms können Sie dessen Auswirkungen auf das Geschäft sowie die Beteiligung und Zufriedenheit der Lernenden analysieren. Je nach Zeitrahmen und Zielen Ihres Programms kann es Monate dauern, bis sich quantitative Geschäftskennzahlen wie Umsatzsteigerungen oder Mitarbeiterbindung nachweisen lassen, andere Faktoren – wie die Beteiligung am Programm und die Anwendung des Gelernten im Beruf – lassen sich jedoch sofort bewerten.

Engagement-Daten können die Teilnahme nach Team und Ebene, Zugriffe und wiederholte Besuche für bestimmte Inhalte sowie soziale und Sharing-Kennzahlen umfassen. Anwendungsdaten können quantitativ (Anzahl der Lernenden, die neue Verhaltensweisen am Arbeitsplatz angewendet haben) und qualitativ (selbst eingeschätzte Bewertungen des Erfolgs, des Selbstvertrauens und des Wunsches nach mehr Übung) sein.

Eine Zufriedenheitsumfrage unter den Teilnehmern am Ende der Sitzung liefert Feedback zu vielen Punkten, darunter der wahrgenommene Nutzen, die Stärken und Schwächen des Programms, logistische Aspekte und die Plattform sowie Erfolgsgeschichten und vieles mehr. Eine Umfrage unter Vorgesetzten kann Aufschluss darüber geben, ob das Programm zu Verhaltensänderungen geführt hat. Wir empfehlen in der Regel, zwei bis drei Monate nach der Lernerfahrung eine Folgeumfrage durchzuführen, um die Auswirkungen des Programms auf das Verhalten zu bewerten.

Veränderungen erfordern Anstrengungen und Risiken – stellen Sie sicher, dass die Teilnehmer wissen, dass ihre Bemühungen geschätzt werden.

Die Auswertung von Daten zur Zufriedenheit, zum Engagement und zur Wirkung liefert wertvolle Informationen darüber, welche Hebel Sie betätigen können, um zukünftige Lernerfahrungen zu verbessern. Aber unabhängig vom Ergebnis sollten Sie Ihre Mitarbeiter für ihr Engagement für das Lernen feiern. Ein Drittel der Mitarbeiter ist der Meinung, dass ihr Unternehmen ihre Lernbemühungen nicht ausreichend anerkennt oder belohnt. Veränderungen erfordern Anstrengungen und Risiken – stellen Sie sicher, dass die Teilnehmer wissen, dass ihre Bemühungen geschätzt werden.

Checkliste zur Messung der Wirkung

• Messen Sie die Ergebnisse anhand der Ausgangsbasis
• Feiern Sie den Erfolg des Programms!

Was kommt als Nächstes?: Schaffung einer Lernkultur

Die Analyse Ihrer Lernerfahrungen liefert wichtige Informationen über die Struktur, die Inhalte und die Konzepte, die funktionieren. Diese Informationen können Sie in die nächste Lerninitiative einfließen lassen, die sich beispielsweise mit einer neuen Geschäftspriorität befasst oder das Programm auf eine andere Führungsebene oder Region ausweitet.

Zwischen den formellen Lernerfahrungen können Lern- und Entwicklungsteams selbstgesteuerte Optionen und Ressourcenbibliotheken anbieten, um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, einen kontinuierlichen Lernrhythmus aufrechtzuerhalten. Wir haben festgestellt, dass Unternehmen mit einer starken Lernkultur einige wichtige Strategien gemeinsam haben.

Strategien zur Förderung einer Lernkultur

📚	🌐	👥	💾
Personalisierte und relevante Ressourcen bereitstellen	Autonomes Lernen mit praktischen Plattformen unterstützen	Mitarbeitende in soziales Lernen und Wissensaustausch einbinden	Daten erfassen, verstehen und nutzen, um Wirksamkeit sicherzustellen

Verschiedene Führungsebenen haben unterschiedliche Verantwortlichkeiten, Bedürfnisse und Erwartungen. Die Architektur der Lernerfahrung sollte diese Faktoren berücksichtigen. Führungskräfte an vorderster Front, die neu im Management sind, fühlen sich möglicherweise isoliert und können von einer Erfahrung profitieren, die sie mit Mentoren und Kollegen verbindet. Führungskräfte der mittleren Ebene, die sowohl nach oben als auch nach unten führen, sind stark eingebunden und können von Microlearning und dem Üben von Fähigkeiten profitieren, die direkt auf ihre Arbeit anwendbar sind. Führungskräfte profitieren von intensiven und persönlichen Interaktionen mit Kollegen und Experten, die ihnen eine Außenperspektive vermitteln.

Die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung in Unternehmen nutzen eine Kombination aus verschiedenen Erfahrungen. Unsere Methode zielt darauf ab, Führungsstandards und -prioritäten standortübergreifend zu stärken, umfasste eine Mischung aus Präsenz- und virtuellem Lernen mit kuratierten Inhalten, moderierten Diskussionen, Unterstützung durch Führungskräfte und strukturierten Aufgaben, die die Teilnehmer dazu anregten, das Gelernte im Beruf anzuwenden.

Der Inhalt ist ein weiterer entscheidender Faktor. Es gibt keinen Mangel an Ressourcen für die Führungskräfteentwicklung, und eine kommende Welle von minderwertigen, KI-generierten Inhalten wird dies nur noch verschärfen. Die Ressourcen sollten geprüft, relevant und auf die Lernziele anwendbar sein. Dies ist für den Aufbau von Vertrauen in das Programm unerlässlich.

Bei Lerninhalten ist weniger mehr: Zu viele Auswahlmöglichkeiten überfordern die Lernenden, zu viele Prioritäten lenken von den wichtigsten Zielen ab. Halten Sie das Programm fokussiert, auch wenn Sie von Führungskräften unter Druck gesetzt werden, neue Inhalte hinzuzufügen. Im Allgemeinen ist das, was hochrelevant ist, viel wichtiger als das, was „interessant“ ist. Machen Sie die Relevanz für die Lernenden zu Ihrem Maßstab.

Checkliste für die Entwicklung

• Definieren Sie die Lernerfahrung
• Passen Sie die Architektur an verschiedene Führungsebenen an
• Kuratieren Sie Inhalte

Bei der Gestaltung von Mitarbeiter-Lernprogrammen ist weniger mehr.

Einbeziehung der Führungskräfte: Wie können Führungskräfte die Lernenden unterstützen?

Unsere Lernlösungen enthalten oft ein Element „Führungskraft als Lehrkraft“. Führungskräfte können zu Beginn des Programms eine persönliche Geschichte erzählen, eine Diskussion leiten, an einer Podiumsdiskussion teilnehmen oder ein Aktionslernprojekt sponsern. Einige unserer Kunden nutzen auch formelle Mentorenprogramme, um das Lernen zu verstärken. Unabhängig von der Methode ist der Nutzen erheblich: Die Präsenz von Führungskräften als Lehrkräfte erhöht die Relevanz und das Engagement erheblich.

Auch wenn Führungskräfte nicht direkt beteiligt sind, sollten sie sich des Kontexts Ihrer Lerninitiative sehr bewusst sein, damit sie im Arbeitsalltag Gelegenheiten zum Lernen erkennen können. Durch regelmäßige Updates Ihrerseits bleibt der Programminhalt für sie präsent.

Als American Express fast 16.000 Führungskräfte der mittleren Ebene stärken wollte, haben sie ein virtuelles, gemischtes Kohortenprogramm entwickelt, das auf Relevanz und sofortige Anwendbarkeit zugeschnitten war. Über 100 Führungskräfte aus dem oberen Management fungierten als Sponsoren, teilten ihre Karriereerfahrungen und stellten die Lernergebnisse in den Kontext des Geschäftsumfelds von American Express. Führungskräfte aus dem Frontline-, mittleren und oberen Management konnten erkunden, wie wichtige Themen wie Zusammenarbeit bei American Express tatsächlich funktionieren. Für die Sponsoren war es eine gute Gelegenheit, in einem psychologisch sicheren Raum authentisch mit einer großen Anzahl von Führungskräften in Kontakt zu treten und Themen zu diskutieren, die ihnen am Herzen lagen. Dies trug dazu bei, die persönliche Marke dieser Führungskräfte im Unternehmen zu stärken.

Checkliste für die Einbindung der Führungskräfte

• Legen Sie fest, wie Führungskräfte in das Programm integriert werden sollen.

Umsetzung: Wie werden Sie die Lernerfahrung integrieren?

Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert Klarheit, Einfachheit und Unterstützung. Die Zeit von Führungskräften ist kostbar, daher sollte die Programmdurchführung relativ reibungslos verlaufen. Die Erfahrungen können in eine bestehende Umgebung integriert werden, um Lernkurven und Plattformmüdigkeit zu minimieren, oder auf einer separaten All-in-One-Plattform bereitgestellt werden. Die richtige Wahl hängt von der jeweiligen Organisation ab, aber der wichtigste Faktor ist die Einfachheit. Der Zugriff auf Lektionen, Inhalte, Zeitpläne, Informationen zu den Teilnehmergruppen und Fortschrittsindikatoren sollte einfach sein. Stellen Sie sicher, dass ein reaktionsschneller Support zur Verfügung steht, der Plattformschulungen anbietet und Fragen beantwortet.

Bevor Sie ein Programm zur Führungskräfteentwicklung starten, sollten Sie sicherstellen, dass alle Beteiligten verstehen, wie das Programm mit Ihrer Lernentwicklungsstrategie und der übergeordneten Geschäftsstrategie des Unternehmens in Einklang steht. Wenn Sie klare Verbindungen zwischen den gewünschten Verhaltensweisen und den Geschäftsergebnissen herstellen, motivieren Sie die Mitarbeiter, dem Lernen Priorität einzuräumen. Wenn es sich um eine von mehreren Lerninitiativen handelt, helfen Sie den Mitarbeitern zu verstehen, welche besondere Rolle dieses Programm spielt.

Wenn Sie klare Verbindungen zwischen den gewünschten Verhaltensweisen und den obersten Geschäftsprioritäten herstellen, motivieren Sie die Mitarbeiter, dem Lernen Priorität einzuräumen.

Über die Unternehmensziele hinaus hat die Führungskräfteentwicklung auch für den Einzelnen einen hohen Wert. Die Frage „Was habe ich davon?“ ist für Mitarbeiter eine starke Motivationsquelle, insbesondere zu Beginn des Programms. Informieren Sie die Teilnehmer über den Umfang des Lernentwicklungsplans, damit sie verstehen, dass er relevant und praxisnah ist und klare Ergebnisse liefert, die mit den Vorstellungen der Führungskräfte übereinstimmen, wie sie noch erfolgreicher werden können.

Checkliste für die Umsetzung

• Wählen Sie die richtige Plattform
• Beauftragen Sie einen Ansprechpartner für die Teilnehmer
• Kontextualisieren Sie das Programm vor dem Start